ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership  Theories)

สมัยโบราณมนุษย์มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเป็นเรื่องของความสามารถที่เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้  บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นำ  เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว  สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้  ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นำย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นำด้วย

แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ  โดยแบ่งตามระยะการพัฒนา  ดังนี้

1.        ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait  Theories)

2.   ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral   Theories)

3.       ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

              4.   ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership Theories)

ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait  Theories) 

 ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.ศ. 1930- 1940  แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory  of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ  มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born  leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้  ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย  ความเฉลียวฉลาด  มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ผู้นำในยุคนี้ได้แก่ พระเจ้านโปเลียน  ฮิตเลอร์     พ่อขุนรามคำแหงมหาราช    สมเด็จพระนเรศวรมหาราช   พระเจ้าตากสินมหาราช  เป็นต้น    ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait  Theories ของ Gardner ได้แก่

1.              The  Tasks  of  Leadership : กล่าวถึงงานที่ผู้นำจำเป็นต้องมี  9  อย่าง ได้แก่   มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม   มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม   รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ   มีการบริหารจัดการ  มีความสามารถในการปฏิบัติการ   สามารถอธิบายได้    เป็นตัวแทนของกลุ่ม   แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรร Leader – constituent  interaction  เชื่อว่าผู้นำต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคล  อื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน  ความคาดหวังของบุคคล  และผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง   สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง  และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นำอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมาเป็นการพัฒนาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน  นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt  Lewin,  Rensis  Likert, Blake and Mouton   และ Douglas McGregor

1.  Kurt  Lewin’ s Studies

แบ่งลักษณะผู้นำเป็น  3  แบบ  คือ

        1.1 ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร

         1. 2  ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic  Leaders)   ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม  ทำงานเป็นทีม  มีการสื่อสารแบบ  2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงาน  บางครั้งการอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ   ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี   

          1.3  ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม  (Laissez- Faire  Leaders)  จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา  จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน  ไม่มีหลักเกณฑ์  ไม่มีระเบียบ  จะทำให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ  การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม  ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง  สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรร

            ลักษณะผู้นำแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่แตกต่างกัน  ดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย

2.   Likert’s  Michigan  Studies

        2.1   Rensis  Likert  และสถาบันวิจัยสังคม  มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likertและกลุ่มคิดขึ้น ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง  ภาวะผู้นำ  แรงจูงใจ  การติดต่อสื่อสาร การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล  การตัดสินใจ  การตั้งเป้าหมาย  การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย  โดยแบ่งลักษณะผู้นำเป็น  4  แบบ คือ

    2.1.1 แบบใช้อำนาจ (Explortive –   Authoritative)  ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง  ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย  บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย   การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง  การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก

2.1.2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative)  ปกครองแบบพ่อปกครองลูก  ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา   จูงใจโดยการให้รางวัล  แต่บางครั้งขู่ลงโทษ  ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง  รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง  และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา

2.1.3  แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ  และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด  จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ  จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม  มีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง  การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน  ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง  ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน

2.1.4  แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative – Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม  มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม  ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน  มีการประเมินความก้าวหน้า  มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน

      การบริหารแบบที่ 4 จะทำให้ผู้นำประสบผลสำเร็จและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพและยังพบว่าผลผลิตสูงขึ้นด้วย ซึ่งความสำเร็จขึ้นกับการมีส่วนร่วมมากน้อยของผู้ใต้บังคับบัญชา

3.  Blake  and  Mouton’s managerial Grid

       Blake  and  Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9 เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นำไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก  แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  แบบทางสายกลาง และแบบทำงานเป็นทีม

     สูง             9   มิติเน้นคน

1,9 Country  club management                  9,9  Term management          แบบมุ่งคนเป็นหลัก                                      แบบทำงานเป็นทีม                          5,5 Middle  of  the  road  management                                      แบบทางสายกลาง   1,1 Impoverished                                     9,1 Authority  compliance       management                                             หรือ Task- orientted แบบมุ่งคนต่ำมุ่งงานต่ำ                                       แบบ่มุงงานเป็นหลัก

          ต่ำ         0           1           2                3           4            5             6           7            8           9

                                    ต่ำ                         มิติเน้นผลงาน                 สูง

 

                        ตามแนวคิดของ  Blake  and  Mouton   รูปแบบของผู้นำมี  5  รูปแบบ ได้แก่

                        1.  แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) แบบ 9,1 ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย  มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ  จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ   และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม  เน้นผลผลิต   ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน  ห่างเหินผู้ร่วมงาน

                        2.  แบบมุ่งคนสูง  (Country  Club Management)  แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทำงาน  ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ   ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข  นำไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่      จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา  โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน  การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงาน  ลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ  ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน   เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ

                        3.  แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  (Impoverished) แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่ำ มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำ และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำเป็นส่วนใหญ่

                        4.  แบบทางสายกลาง  ( Middle   of The  Road Management)  แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน  ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน  ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ  โดยเน้นขวัญ  ความพึงพอใจ  หลีกเลี่ยงการใช้กำลังและอำนาจ  ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร  มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทำงานหลีกเลี่ยงการทำงานที่เสี่ยงเกินไป  มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง  ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป

                        5.  แบบทำงานเป็นทีม (Team   Management ) แบบ 9,9   ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา   คือ ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน  เน้นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ     บรรยากาศในการทำงานสนุก   ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก  สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ  เคารพนับถือซึ่งกันและกัน   ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า  ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น  อำนาจการวินิจฉัยสั่งการและอำนาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา  มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล  ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน

4.   McGregor’s :  Theory X  and Theory  Y

                  Douglas McGregor  เป็นนักจิตสังคมชาวอเมริกา  ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐานของมาสโลว์  ซึ่ง McGregor  มีความเห็นว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึง   ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน  และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา  และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

                 Theory X   พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทำงาน  พื้นฐานคนขี้เกียจ  อยากได้เงิน  อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จำเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา  และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด

                  Theory  Y  เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี  มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ เต็มใจทำงาน  มีการเรียนรู้  มีการพัฒนาตนเอง  พัฒนางาน  มีความคิดสร้างสรร  และมีศักยภาพในตนเอง

ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

                เป็นทฤษฎีที่นำปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นำมาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร  ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อำนวยให้  ได้แก่

                1.    แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management  Style  

           การเพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน    และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์  แบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง  การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่  แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์  ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า  มีประสิทธิผล  แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่า ไม่มีประสิทธิผล  จึงเกิดการแบ่งผู้นำออกเป็น  4  แบบ 

ผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ	ลักษณะพื้นฐานภาวะผู้นำ	ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
1. Deserter คือ ผู้นำแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน	Separated	Bureaucrat  คือ  ทำงานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรให้งานเสร็จไปวันๆ
2. Autocrat  คือ ผู้นำที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว	Dedicated	Benevolent  Autocrat คือ มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น
3. Missionary คือ เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทำคนเดียวจึงได้คุณภาพงานต่ำ	Related	Developer คือ ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงานมากขึ้น
4. Compromiser  คือ ผู้ประนี ประนอมทุกๆเรื่อง	Integrated	Executive  คือ  ต้องมีผลงานดีเลิศและ สัมพันธภาพก็ดีด้วย

องค์ประกอบที่สำคัญในการระบุสถานการณ์มี  5  ประการ คือ  เทคโนโลยี  ปรัชญาองค์การ  ผู้บังคับบัญชา  เพื่อนร่วมงาน  และผู้ใต้บังคับบัญชา  และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสม ได้แก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน  ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นำได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด

                 2.   Theory Z Organization

                        William Ouchi ชาวญี่ปุ่น เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางานและมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต    ผู้นำเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน  ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

                 3.    Life – Cycle Theories

            Hersey  and  Blanchand  ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิตคือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย

1.        ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน

2.       ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์  สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์

3.       ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น   4 แบบ คือ

1.  ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ(M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ

2.  ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทำงาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทำพฤติกรรมนั้นดดยการให้รางวัลก็จะทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงาและกระตือรือร้นที่จะทำงานมากขึ้น  ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทาง  และต้องคอยสั่งงานโดยตรง  อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ  จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทำงานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานอยู่ในระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลาง

3.  ผู้นำแบบเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม (Participation)  ผู้นำประเภทนี้จะคอยอำนวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ  มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม  คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม  ทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ  เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน

4.  ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คำแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ   ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง  เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานระดับสูงสามารถทำงานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทำงาน

            4.    Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness

                   Fiedler  กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ

1.     ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ  มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ

2.      โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง  แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด  การวางแผน   ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น

3.     อำนาจของผู้นำ  ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด   แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก  แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน

ทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นำและผู้ตามดี   และมีโครงสร้างของงานชัดเจน  ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้

เอกสารอ้างอิง

ดิลก ถือกล้า. (2547). เปรียบเทียบแนวคิดภาวะผู้นำแบบ Principle Centered Leadership กับ Managerial

Grid. การบริหารคน. 3(24), น. 71.

ธงชัย สันติวงษ์. (2540). พฤติกรรมองค์การ : การศึกษาการบริหารพฤติกรรมองค์การเชิงบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 3. กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช.

มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : บริษัท ด่านสุทธาการพิมพ์ จำกัด.

มุกดา สุนทรรัตน์. (2547). การสร้างคนไปสู่ผู้นำขององค์กรในอนาคต. การบริหารคน. 3(24), น. 49-50.

พงศ์ หรดาล. (2546). จิตวิทยาอุตสาหกรรม. พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร.

พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์. (2547). Leadership for Organizational Effectiveness. การบริหารคน. 3(24), น.65, 68

รังสรรค์ ประเสริฐศรี. (2544). ภาวะผู้นำกรุงเทพมหานคร : บริษัท ธนธัชการพิมพ์ จำกัด.

วันดี อภิรักษ์ธนากร.(2555). ภาวะผู้นำ 5 ระดับ ของ John C. Maxwell. สำนักพิมพ์เนชั่นบุค, กรุงเทพฯ.

วิภาดา คุปตานนท์. (2544). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยรังสิต.

สร้อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. (2543). พฤติกรรมองค์การ : ทฤษฎีและการประยุกต์. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2001). Leadership in Organization. Handbook of

Industrial, Work, and Organizational Psychology: Volume 2 Organizational Psychology. London: Sage.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., & Donnelly, J.H. (1997). Organization Behavior Structure Process. (9th ed). New York : McGraw-Hill.

Muchinsky, P.M. (2003). Psychology applied to work : an introduction to industrial and organizational psychology. (7th ed). North Carolina : Thomson Wadsworth.

Nelson, D.L., & Quick, J.C. (1997). Organizational Behavior : Foundations Realities, and Challenges. New York : West Publishing Company.

เอกสารอ้างอิง   

พรรณระวี ชัยอิ่มคำ(แปล), ไม่ใช่หัวหน้า แต่ข้าคือ ผู้นำ สามกฎเหล็กสู่การเป็นสุดยอดผู้นำ,                        

ราชีพ เปศวาริยะ (เขียน), สมุทรสาคร: พิมพ์ดี, 2556.

สฤณี อาชวานันทกุล (แปล), วิชาสุดท้าย ที่มหาวิทยาลัยไม่ได้สอน 2, พิมพ์ครั้งที่ 2, กรุงเทพมหานคร:

สำนักพิมพ์ openbooks, 2552.

สุภัททา ปิณฑะแพทย์, ภาวะผู้นำของนักบริหารการศึกษามืออาชีพ,

http://www.supatta.haysamy.com/leader_pro.html  accessed 4 กุมภาพันธ์ 2557.

Brandon Robers, Public Understanding of the Profession, in Military Review, November – October

2012.

Center for Army Leadership, Commander’s Handbook for Unit Leader Development, http://usacac.army.mil/CAL2/CAL/repository/CommandersHandbook[l].pdf accessed 11 July 2012.

Combined Arms Center, Army Handbook for Leadership Transitions,

usacac.army.mil/cac2/cal/repository/LeadershipTransition.pdf accessed 3 February 2014.

Combined Arms Center, Self-Development Handbook,

http://usacac.army.mil/CAL2/CAL/repository/SDev_Handbook20.pdf accessed 11 July 2012

Han Fook Kwang,  Warren Fernandez, Sumiko Tan, Lee Kuan Yew: The Man and Ideas, Singapore:     

The Straits Times Press,1998.

Navy Leader Development Outcomes, www.usnwc.edu/getattachment/fe704f56-348a-4643-b447-

746a805d53bf/NLDS-TheOutcomes.aspx  accessed 4 February 2014.

Steven A. Boylan, The Military-Media Relationship: An Exercise in Strategic Patience, in Military

Review, September – October 2011.

Todd Hertling, The Officership Model Exporting Leader Development to the Force, in Military Review, March – April 2013.